ネットワーク時代である現代は変化が起こることが常です。そんなめまぐるしく変わる世の中でビジネスを成功させ、自身も成長するためにはどのようなことに気をつければよいのでしょうか。メルマガ『戦略経営の「よもやま話」』では著者の浅井良一さんが、ビル・ゲイツやスティーブジョブスのスタイルを例に挙げ、その答えを論じています。
異なるタイプの連合
マイクロソフトのビル・ゲイツやアップルのスティーブ・ジョブズに共通する仕事のスタイルは、高い“目標”と“価値観”のもとに、それを適えると思える“知識専門家（労働者）”をかき集めて、限界を超える要求を突きつけて成果の実現をはかろうとするところです。そこにあるのは、徹底的な“目的志向”と“継続する強い情熱”です。
ネットワーク時代ならではのものとして“世界標準”という独占のための位置取り戦略が、大きな威力を発揮しています。よほどの環境変化や技術変動がない限り、いったん勝ち得たポジションは揺らぐことなく、その市場での独占優位が可能となるからです。また、周辺の関連商品の開発においても独占状況を形成できます。
これは、最も早くトップ・シェアを獲得し模倣できない水準の機能を連続してバージョンアップすることと、大量販売のメリットを生かして破格の価格を実現させることで、他の追随を断ち切ることで実現できます。マイクロソフトやそれに続くGAFAの先駆的な独自開発がこれを実現させ、それに続く未知の事業でもこの状況が続くでしょう。
とにもかくにもという言葉になりますが、それを実現させるには生半可なレベルの“知識労働者”では役に立たず、そうした突き抜けた人たちでなければ限界を超える要求に応えることはできません。共通の目的とその方向性を共有して調整しながら、自分たちの使命に集中して最高のもしくは唯一の“効用づくり”をするのです。
そこでその“不可能事”を実現させるためのエンジンになるのが、マニアックな偏りをもつ“知識労働者”であり、普段では役に立たないような人財を資源化させられる“マネジャー”の存在です。意欲と忍耐を持つ“火付け役”“煽動者”“監視役”としての、その代表格がビル・ゲイツやスティーブ・ジョブズと言えそうです。
ところで、この二人のマネジメント戦略なのですが、特に新規なものではなくて旧来からある基本型を踏襲しています。ビル・ゲイツは松下電器（現パナソニック）型の大量販売市場で高品質製品を格安価格でを、スティーブ・ジョブズはソニー型、革新的製品の開発で新市場を構築するというものです。
こんなことをここで述べるのは、新たなツールや手段が出てくる時に、それをいち早く真っ先に取り入れてトップに立つこと、それが大きく飛躍できる“貴重な機会”であると言いたかったからです。そこでは、組織のあり方もマネジメントも、より工夫が求められます。共通ビジョンのもと、異なる能力の知識労働者による協働行動なのです。
“従来型管理”が組織の唯一の運営手法などと信じて、ムダなコストや時間や人材を浪費しては、ロスの少ない競争相手に勝てません。“狭義の管理”が効果を発揮できたのは、経営環境の変化が少ないなか“過去の知識”が有効に機能できた大量消費時代の過去形です。官僚組織の管理は、閉鎖的な変化しない組織で機能する個別な形態です。
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